Sjukhusdirektör Melvin Samsom har beslutat att lämna Karolinska Universitetssjukhuset våren 2019

Nyhet 2018-09-24

- Jag har varit på Karolinska Universitetssjukhuset i fyra år och haft förmånen att leda den stora förändring som sjukhuset genomför tillsammans med våra fantastiska medarbetare. Vi befinner oss nu i ett läge då sjukhuset behöver ett annat ledarskap för att gå in i nästa fas. Jag vill ge förutsättningar för en bra överlämning till nästa sjukhusdirektör, och har därför idag träffat landstingsdirektör Malin Frenning och lämnat in min avskedsansökan. Jag stannar kvar i min roll till våren 2019, säger Melvin Samsom.

Melvin Samsom rekryterades som sjukhusdirektör till Karolinska Universitetssjukhuset 2014 för att leda den stora förändring som Karolinska stod inför. Viktiga delar i Melvin Samsoms bakgrund var hans erfarenhet från att leda förändringar i andra liknande universitetssjukhusmiljöer (UMC Utrecht och Radboud UMC i Nederländerna) samt internationella erfarenheter från Mayo Clinic i USA och Royal Adelaide Hospital i Australien.

Under 2014 påbörjades en omfattande förändringsresa med genomförandet av Framtidens Hälso- och Sjukvårdsplan (FHS) och förberedelserna för planering och inflytt i den nya sjukhusbyggnaden i Solna (NKS).

- Jag tog jobbet som sjukhusdirektör på Karolinska för att jag tror starkt på inriktningen i framtidsplanen och för möjligheten att skapa en ny struktur för den högspecialiserade vården, forskningen och utbildningen för framtiden.

- Jag är stolt över vad vi har åstadkommit och ser fram emot de sista inflyttarna till den nya sjukhusbyggnaden i Solna, fortsatt införande av vårt nya uppdrag och vidareutvecklingen av vår verksamhetsmodell med nya arbetssätt och ökad patientdelaktighet, säger Melvin Samsom.

Karolinska Universitetssjukhuset har byggt en ny verksamhetsmodell under Melvin Samsoms tid på sjukhuset. Inriktningen mot en tematisk vård fanns med i tankarna bakom den nya sjukhusbyggnaden i Solna. För att ta vara på dessa möjligheter och möta de utmaningar som funnits inom sjukvården under lång tid, beslutade sjukhusets ledning och styrelse att utveckla ett nytt sätt att organisera och arbeta i sjukvården med fokus på patientens resa genom vården.

- Vi identifierade flera problem som funnits under lång tid i sjukvården kring fragmentering av vården, otillräcklig patientdelaktighet, ojämn kvalitet och ökande kostnader som vi behövde lösa på ett nytt sätt. Den unika kombinationen av ett nytt högspecialiserat uppdrag och en helt ny infrastruktur i Solna och i Huddinge gav upphov till diskussionen om hur vi kunde skapa något helt nytt för att ge våra patienter den bästa vården, berättar Melvin Samsom.

Den tematiska organisationen och de nya arbetssätten är nu införda till stora delar och sjukhuset går in i en ny fas där anpassningar och justeringar görs i verksamhetsinnehåll och organisation och med stort fokus på att skapa en bra arbetsmiljö för medarbetarna.

- Vi är inte klara än; flera utmaningar kvarstår och behöver vidareutvecklas. I det arbetet är det viktigt med stor delaktighet från medarbetare och patienter. Det finns också många exempel som visar att vi tagit steg i rätt riktning mot att bygga en hållbar hälso-och sjukvård för våra patienter idag och i framtiden.

- Vi har lagt mycket energi på, och har haft modet, att påbörja resan mot en mer hållbar sjukvårdsorganisation, något som också har givit inspiration till kollegor från hela världen. Karolinska Universitetssjukhuset har en viktig roll i sjukvårdsvärlden, avslutar Melvin Samsom.

Några exempel på Karolinskas resultat de senaste åren:

• Kvaliteten har förbättrats, där Karolinska i Dagens Medicins jämförelse mellan universitetssjukhus flyttat från sjunde till tredje plats och ligger på andra plats på delområdet medicinsk kvalitet
• Kvaliteten har förbättrats inom specifika områden som stroke och kardiologi (Swedheart) och patientnöjdheten har ökat inom t ex Tema Hjärta och Kärl och ligger nu på 96,7%
• Tillgängligheten har förbättrats inom flera områden, exempelvis neurokirurgi och cancer
• Patientdelaktigheten har ökat genom att patientrepresentanter finns med vid patientflödesborden. Även ett strategiskt patientråd på övergripande sjukhusnivå har inrättats.
• Krafttag har gjorts med de problem som Karolinska haft kring att inte följa regler och rutiner – ett exempel är Macchiarini-fallet
• Samarbetet med KI har intensifierats där parterna nu jobbar med att formulera en gemensamma strategisk inriktning
• Det internationella samarbetet har ökat bl a genom att Karolinska initierat European Alliance of University Hospitals (EAUH) tillsammans med andra universitetssjukhus. Karolinska har många besök från sjukvårdsorganisationer i Sverige och från andra länder som vill lära sig från vår förändringsresa.