Akutmottagningarna var först ut med Karolinska Universitetssjukhusets flödesarbete. Arbetet har hittills varit framgångsrikt.
På mindre än två år har man kortat väntetiden till läkare på akuten med en dryg timme. Andelen patienter som är färdiga inom fyra timmar har gått från 60 till nästan 80 procent mätt över hela dygnet. Detta har skett samtidigt som ekonomiska besparingar har genomförts i verksamheten. Vårdpersonalen uppger att de är mindre stressade och patientenkäterna visar på fler nöjda patienter. Det är en stor förändring som har handlat lika mycket om ny kultur som nya arbetssätt.
– Jag höll morgonmöten i princip varje dag i ett halvår när allt var nytt och gick igenom principer och arbetssätt. Det var lätt att falla tillbaka i gamla vanor, särskilt när trycket blev högt. Det är en mänsklig mekanism. Men idag sitter det som det ska, säger Marcus Wallén, säger vårdenhetschef, akutmottagningen Karolinska Huddinge.
I centrum för förbättringsarbetet står medarbetarna, den drivande kraften.
– Det måste vi vara, det är ju vi som jobbar på golvet som märker vad som inte fungerar, säger Ihssan Derdabi, klinikansvarig undersköterska på infektionsmottagningen.
 |
| Medarbetarna är den drivande kraften. Ihssan Derdabi, underskötersk, har tagit initiativ till tipstavlor som finns runt om på avdelningen. |
Hon sitter i en av processgrupperna som har till uppgift att identifiera, analysera och komma med förslag till lösningar på de problem som upptäcks på mottagningen. För att underlätta för personalen har Ihssan Derdabi tagit initiativ till små tipstavlor som finns runt om på avdelningen där man kan fylla i lappar om hur arbetssituationen upplevs och tips på vad som kan förbättras. Förslagen samlas sedan in av processgruppen beståendes av läkare, sjuksköterskor och undersköterskor. De går igenom allt och tar fram förslag till lösningar.
– Mycket bygger på medarbetarnas ständiga delaktighet och vilja att lära och förbättra. Det försöker vi att ta till vara. Vi måste våga testa nya saker, säger Marcus Wallén.
Ett exempel är det problem man brottats med ända sedan vårdlagen infördes. Alla siffror pekade åt rätt håll under dagen, men under lunchtid, den tid då flest patienter kommer till akuten, märkte man att det var ett stort tapp. Problemet bottnade i att sjuksköterskorna och undersköterskorna var fördelade på två olika pass över dagen och läkarna jobbade efter ett annat schema. När sköterskorna gick på lunch bildades nya vårdlag vilket krävde en ny lägesrapport.
Problemet togs upp och ett förslag om att sätta ihop vårdlag som jobbade tillsammans hela dagen togs fram. I praktiken innebär det att de traditionella arbetstiderna tas bort och att arbetspassen sprids ut över dagen.
Fanns det några invändningar?
– Jag vågar påstå att 90 procent av medarbetarna var positiva. Några tyckte inte att vissa tider passade. Men samtidigt måste vi ha hög bemanning när många patienter söker vård, säger Marcus Wallén.
Kulturförändringen på akutmottagningen har inneburit att personalen har fått mer makt över sin arbetsplats. Villkoret är att förslagen håller sig inom ramen för ekonomin, att det är fokus på vad avdelningen själva kan förändra samt att de utgår från flödesprinciperna. Det har fått genomslag bland personalen som känner sig mer delaktig.
– Absolut, vi har fått mycket mer att säga till om, säger Ihssan Derdabi.
Nya arbetssätt innebär också en ny typ av ledarskap. Marcus Wallén talar om chefer som kulturbärare och konstruktörer hellre än stamhövdingar. Nyckeln till framgång är att ha ett ledarskap som uppmuntrar, stödjer och tar till vara kreativitet.
– Chefens viktiga uppgifter är att kunna identifiera problem, ge uppdrag och bidra till en kultur som leder till en lärande organisation. Det är viktigt att inte falla tillbaka i ”så har vi alltid gjort”, säger han.
 |
- Alla som jobbar inom vården vet vad som behöver förbättras. Det gäller att skapa ett system som tar tillvara de idéerna, säger Marcus Wallén, vårdenhetschef på akutmottagningen Huddinge. |
■